Quale direzione per il Sistema Qualità?

Per trarre il miglior beneficio dall'applicazione della ISO 9001 e dal sistema qualità è opportuno ridefinire gli obbiettivi.

La qualità non può più essere qualcosa di imposto dal mercato, dai clienti o dalla legge.
La qualità, intesa come sistema di gestione certificato da ente indipendente, deve essere un tema vissuto in prima persona dalla Direzione, titolare o  “gestore” dell’organizzazione, giorno per giorno.
E’ necessario che il “numero uno” ci creda e ne faccia una scelta da condividere con i collaboratori tutti, a tutti i livelli, eventualmente in forme differenziate.
Non si tratta di divenire fanatici sostenitori di un approccio, occorre maturare la consapevolezza che il sistema qualità è un sistema di gestione che può essere applicato all’intera organizzazione per valutare come questa si comporta rispetto a quanto pianificato.
Nella pratica comune il sistema qualità è spesso scollegato e separato dagli altri sistemi di gestione, ha i propri indicatori, sviluppa analisi pianificate secondo un proprio programma definito, compila il Riesame della Direzione annualmente.
In parallelo, vengono gestiti gli aspetti produttivi, le valutazioni economiche, di mercato,  commerciali, produttive e della distribuzione che possono coincidere o meno, in tutto od in parte, con quanto viene fatto per il sistema qualità.

Non è infrequente che i dati del Riesame della Direzione siano scelti e valutati con periodi temporali diversi da quelli  amministrativi con il risultato di duplicare inutilmente talune attività ed avere informazioni e dati facilmente non confrontabili

L’obbiettivo di una Direzione attenta e consapevole dovrebbe essere quello di avere un unico sistema di gestione che valuta gli indicatori ritenuti utili, con frequenze definite, anche in funzione della criticità, e definisce obbiettivi di breve, medio e lungo periodo.
Si potrebbe obbiettare che questo approccio porta tutti a conoscere tutto, ma nessuno vieta di definire livelli diversi di accesso alle informazioni per i collaboratori interessati.
L’evoluzione proposta è quella che permette di evitare di sviluppare analisi fini a se stesse, utili solo per l’auditor dell’ente incaricato delle verifiche per il rilascio del certificato ed il suo mantenimento nel tempo. Questa scelta offre l’indubbio vantaggio di dedicare tempo e risorse a quanto effettivamente viene ritenuto utile e congruo all’organizzazione, offre infine la possibilità di coinvolgere i collaboratori in forma più articolata e mirata.

Non è certamente un approccio immediato, ma richiede una attenta pianificazione anche temporale per evolvere dall’approccio “sistemi diversi” all’approccio “un solo sistema”.
L’evoluzione deve essere pianificata, lo chiede la norma Iso 9001, e sviluppata nel tempo, non solo ridefinendo, ove necessario, la documentazione, ma anche sviluppando un insieme coerente di azioni formative ed informative nei confronti dei collaboratori, tutti, che, maggiormente consapevoli e coinvolti potranno dare concreto contributo al processo di cambiamento. Si potrà in questo modo avviare un processo virtuoso potenzialmente in grado di auto alimentarsi.
La richiesta pianificazione impone infine di verificare, a scadenze definite, lo stato di avanzamento delle attività  e, ove opportuno, implementare idonee azioni correttive e/o preventive.

L’approccio che la norma iso 9001 richiede prevede anche la valutazione delle risorse necessarie, siano esse economiche o umane, e la loro messa a disposizione. I tempi dovranno essere pertanto pianificati anche in relazione alla capacità di spesa ed alla disponibilità delle risorse umane ritenute necessarie e presenti per lo sviluppo del progetto.
Desideriamo sottolineare che, se da un lato la norma chiede di valutare le risorse necessarie, non è improbabile che il risultato finale sia tale da consentire il recupero degli eventuali costi in tempi brevi: anche questo aspetto potrà essere un utile supporto alla decisione.

Infatti l’obbiettivo del cambiamento, come già descritto, è quello di arrivare a gestire un solo sistema che comprenda le variabili operative e quelle del sistema  qualità eliminando quanto non è necessario all’organizzazione e non imposto dalla norma di riferimento.
L’eliminazione di quanto duplicato e/o superfluo genererà ovvi risparmi, inoltre la migliore e più attenta gestione degli indicatori dovrebbe portare a migliorare i risultati economici generando risorse aggiuntive.

Siamo consapevoli che quanto descritto fin qui è un bell’insieme di auspici, confidiamo nei prossimi capitoli, dove descriveremo un’ipotesi di percorso, di portare all’attenzione del lettore elementi a supporto della teoria proposta.
Per realizzare quanto sopra menzionato occorre prevedere di revisionare il sistema documentale dopo aver definito quali sono gli obbiettivi che si vogliono perseguire non solo in termini di “un solo sistema di gestione” ma anche di prodotto, mercato, posizionamento, eccetera.
Più saranno definiti gli obbiettivi strategici  tanto più aderente sarà il sistema qualità alle necessità reali dell’organizzazione.

LA COLLANA DEI LIBRI DI QUALITIAMO

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Dalla teoria alla pratica: il secondo lavoro di Stefania Cordiani e Paolo Ruffatti spiega come migliorare la vostra organizzazione applicando la nuova norma attraverso i suggerimenti del loro primo libro
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L’ideatrice di QualitiAmo e una delle sue firme storiche spiegano come usare con efficacia la Qualità.
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La Politica della Qualità sarà, per l’intera organizzazione, la linea guida del processo di cambiamento, permetterà di definire un programma di lavoro ed implementazione consentendo la già citata valutazione delle risorse necessarie e dei tempi.
Successivamente, definito il programma del cambiamento, la tabella di marcia, saranno rivisti il manuale, le procedure, le istruzioni operative, la modulistica e la struttura del Riesame della Direzione.
Il processo di revisione vedrà coinvolto il Responsabile del Sistema Qualità, la Direzione ed i collaboratori tutti ciascuno con il proprio ruolo.

Un’attività, già menzionata, che non dovrà essere trascurata, è la formazione ed un ruolo importante nel processo di cambiamento avrà l’informazione dei collaboratori su cosa si vuole ottenere e quali saranno i cambiamenti che verranno implementati. Queste attività non potranno essere sporadiche, ma dovranno essere anch’esse pianificate con il procedere del progetto
Il coinvolgimento dei collaboratori è certamente una variabile importante che non potrà essere trascurata.
Qualora si decida di coinvolgere un consulente dovrà essere chiarito e definito il suo ruolo e gli obbiettivi del progetto.
Può sembrare ovvio, ma è bene essere chiari fin dall’inizio: non si cerca la strada breve e non si vogliono lavori di copia-incolla, l’obbiettivo è definire un sistema che sia quello che più e meglio risponde alle esigenze e agli obbiettivi dell’organizzazione.
Il consulente potrà certamente utilmente mettere  a disposizione le proprie conoscenze e competenze al fine di garantire ed assicurare la coerenza con i requisiti della norma, ma difficilmente potrà sostituirsi ai collaboratori dell’organizzazione nella definizione dei processi grazie alle competenze e conoscenze che questi hanno maturato nel tempo.

Ricordiamo che la norma Iso 9001 è basata sul ciclo plan-do-check-act (pianifica-fai-verifica-agisci), il così detto ciclo di Deming proposto al punto 0.2 della norma Iso 9001

PER SAPERNE DI PIU':